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商业价值立体渠道战略的实施海尔变革烽烟再起

发布时间:2020-02-11 05:32:56 阅读: 来源:插销厂家

立体渠道战略的实施,标志着海尔新一轮变革的开始。

2010年12月29日,青岛海尔股份有限公司(,下称青岛海尔)控股子公司海尔电器集团有限公司(,下称海尔电器)发布公告称,以1880万元收购烟台日日顺51%控股权,同时与山东合资伙伴出资2000万元设立山东日日顺电器有限公司。

此外,更加引人注目的是,海尔电器向烟台合资伙伴、山东合资伙伴分别售出烟台激励期权和山东激励期权,自2012年4月30日至2017年4月29日在烟台日日顺和山东日日顺完成既定业绩目标的前提下,使得烟台合资伙伴和山东合资伙伴分别可根据期权条款向海尔电器出售至多30%的烟台日日顺和山东日日顺股份,而作为出售股份收取的对价部分,烟台合资伙伴和山东合资伙伴分别有权获得海尔电器新发行股份,得以成为海尔电器的股东。

2010年12月,日日顺乐家悄然上线,从该网站看到,“日日顺乐家是海尔集团的日日顺商业流通集团携手英国零售巨头Argos联合打造的家居生活一站式购物平台,通过实践全球领先的三网合一的复合渠道模式,竭诚为用户提供良好的全程购物体验。”这些都与2002年海尔与德国巨型建材超市欧倍德合作有很大不同。

业内传言海尔集团旗下电器渠道服务商日日顺电器和湖北家电连锁巨头武汉工贸联手打造的B2C网购平台全时电器网已于2011年1月15日正式上线。但查看全时电器网官方网站,却看不到任何有日日顺和工贸家电的文字,记者电话征询海尔官方,均不予评述。

短短两个月,两个与电子商务有关的公司上线,为业内之罕见,尽管非常低调,但是“这些都标志着海尔由制造业向服务业转型的开始”。奥维咨询(AVC)公司总经理喻亮星在接受《商业价值》采访时明确表示,“成为家电流通服务商仅仅是海尔转型的第一步。”

日日顺是谁?

说起日日顺,不得不说海尔在此之前的销售模式。早在2000年初,海尔为了统一各产品的销售与客户服务渠道,成立商流推进本部,全面负责海尔的国内销售。

但情况到了2003年时发生变化,海尔敏锐地感觉到中国农村市场的潜力和变化,为了占领中国的三四级市场,通过海尔集团全资控股的境外子公司在上海全资成立了“日日顺(上海)营销策划有限公司”,专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划。

2006年,上海日日顺营销策划公司在为海尔集团提供营销发展战略的同时看到了在农村发展连锁的契机,成立了河南日日顺电器有限公司。成立之后,河南日日顺下设合肥日日顺、江苏日日顺以及青岛日日顺3家控股子公司,在以上四个区域内开始了农村市场的布局。

随着日日顺在全国重点区域的不断布局,规模快速扩张,特别是“家电下乡”等政策的刺激,日日顺更是被很多家电企业看好,而此时,日日顺自然也成为海尔攻占农村市场的重要支点。

日日顺主要分为三部分:日日顺电器、日日顺乐家、日日顺e家。每部分各有所侧重,日日顺电器主要是负责家电等销售,日日顺乐家主要负责家居产品的销售,而日日顺e家则主要是负责IT、通信等产品的销售。

可以清晰地看到,日日顺是着力打造一个三四级市场的销售平台。一方面,对于上游生产企业而言,日日顺现已发展到7000多家县级分销网络、3万家乡镇级网点,并在13万个乡村建立了村级服务联系站,县级覆盖率90%以上,镇覆盖率达65%以上。渠道优势非常明显;另一方面,对于下游加盟商而言,日日顺又可以为其便捷地提供物美价廉的产品,而且还可以为其提供配送、采购等一系列服务。

目前,日日顺已经成为GE、惠普、摩托罗拉等品牌进入中国三四级市场的重要渠道,而日日顺也在近3年保持了每年30%以上的快速增长。

从渠道突围

一直以来,海尔是“中国制造”最成功的典范,海尔也变得越来越“胖”。从海尔的产品线可以明显看出来,家电、房地产、医药、保险、电脑、手机、家居等几乎无一不涉猎,目前海尔在全球建立了29个制造基地、16个工业园,海尔在不停地做着“加法”。但事实上是,这种“加法”并没有给海尔带来想象中的巨额回报,2004年海尔集团年销售收入首度超过1000亿元,此后海尔进入缓慢的发展阶段,2007年销售收入上升到1180亿元,2008年才跨过1200亿元销售门槛,其实,还不只整体盈利的不强,家电作为海尔的核心业务,白电中的空调也被美的、格力远远超越,冰箱和洗衣机业务也面临着美的等的巨大压力,看上去很美的产品线竟然如此尴尬。

但2010年实现全球营业额1357亿元,同比增长9%,利润达62亿元,同比增长78%,利润增幅是收入增幅的8倍。

对此,喻亮星分析道:“盈利上的困境是逼迫海尔必须转型的重要原因之一,2010年的业绩说明,从渠道突围地海尔企业变革已初见成效,海尔的转型之路才刚刚开始。”

即便如此,海尔并未停止对企业变革的探索,一直在寻找新的利益增长点。但海尔并没有像创维、TCL等企业一样,投资彩电面板的生产线道路,而是选择了增值更高的下游,逐步转型为向服务要利润的道路。

“海尔具有向下游进军的巨大优势。”喻亮星认为。

不容忽视,海尔的产品线几乎囊括了家庭所必需的所有产品,丰富的产品线为进军下游奠定了良好的物质基础,也成为海尔转型渠道服务商的重要砝码。当然,在产品线极其丰富时,进军下游也是产业链的自然延伸,海尔自然不会忽视这一点。

成功地收编日日顺、转战中国的二三线甚至村镇市场,避免了与国美、苏宁正面交锋的战场,海尔选择了一条中国人最熟悉的“农村包围城市”的打法,但前提是必须能够占领农村市场,这一点日日顺正好能够弥补。

最后考虑到海尔多年来塑造的优质品牌形象和品牌号召力以及幕后张瑞敏的操盘,海尔无疑将可能成为中国最有实力和能力完成向服务转型的企业。海尔集团董事局主席张瑞敏也曾经表示,以用户需求为中心、满足用户个性化需求,这就是卖服务;以企业为中心,生产、库存、销售,这是卖产品。卖产品意味着从我的意愿给你提供我的产品,服务就是从你的意愿出发,提供你需要的产品。这是海尔现在不停地努力去做的事情。

新一轮变革的开始

对于海尔来说,通过此次收购日日顺以及日日顺乐家和全时电器网的上线,海尔以日日顺为核心的立体渠道战略已蔚然成型。

在一二线城市,海尔在渠道方面依然重点倚靠国美和苏宁,以及一些社区店,这是对国美苏宁的一些补充,同时也承担了售后服务工作;

其实,海尔渠道的重心将会转移到日日顺,日日顺庞大的线下店面,成为了海尔渠道的“毛细血管”,而日日顺的两个电子商务网站则无疑成为“毛细血管”的“神经系统”,两个相辅相成,互为补充。然而,支撑“毛细血管”和“神经系统”的背后,则是海尔强大物流系统,这部分不可替代地成为了“骨骼系统”。

张瑞敏一直强调“虚实”两张网的建设,海尔的强项在于强大的实体店网络和物流网,而两者的真正贯通则需要虚拟的互联网系统来连接,这是海尔下一步的重点,也是海尔渠道建设的难点。

在海尔看来,如何用互联网把这些网从后台更好地串联起来,不仅达到利用互联网降低成本、进而拥有价格优势的目的,而且可以像Facebook一样,与终端实体店更好地结合,变成一个个社区,把碎片化的需求聚合起来,进而形成一个巨大的市场。这是张瑞敏一直号召的“海尔式Facebook革命”。

显然,渠道是前端显示是消费者能够看到的,而渠道的背后如何通过互联网与消费者形成更紧密的联系、进而对上游的产品生产和研发形成巨大的倒推力,促进上游生产的变革,才是海尔真正变革的目的。

2010年12月31日,海尔宣布“统帅”品牌诞生,这是面向大众的品牌,是一个从用户实用主义出发的设计者和倡导者研发的家电品牌,目前产品已涵盖6大品类(冰箱、洗衣机、彩电、空调、冷柜、生活家电)、32个系列、266款型号;而对于高端用户,海尔则诞生了“卡萨帝”品牌,以艺术家电和嵌入一体化橱电为主要产品线的卡萨帝,旗下已经拥有了冰箱、酒柜、空调以及整体橱柜等8大品类、39大系列、380余个型号的产品。

事实上,从传统意义上理解这是营销的终点,但海尔认为这是营销的起点,可以建立起与消费者面对面沟通的渠道,不仅卖产品,而是了解消费者最真实的需求。这就改变了原来以生产为中心,向消费者不断地推荐产品,转为以用户为中心,了解客户的需求,以需求逐步向上推进,逼迫生产、研发等一系列流程的改变,管理者和研发者都是要为需求来服务,这就是海尔一直推崇的“倒三角管理结构”,形成了“人单合一”。

对于如此繁琐的变革,张瑞敏也坦承,“失败了很多次,但方向没有问题”。

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